Blog Claudine Heslouin Consultants

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vendredi 30 novembre 2018

L'altérité dynamique

Une compétence essentielle du management


Non, le leader n’est pas un Pygmalion ! Il n’est pas le meilleur, celui qui sait tout ou qui, par son seul charisme, serait capable de soulever des montagnes. Mais, dans cette fonction acrobatique qui est la sienne, entre la nécessité de poursuivre des objectifs collectifs et le désir d’accomplissement de chacun de ses collaborateurs, il est celui qui, lucidement, reconnaît ses limites et n’oublie pas
qu’il ne doit pas faire cavalier seul
qu’il guide des spécialistes autant que des individus.

Ainsi, le leader ne doit pas se disperser en cherchant à tout faire ; il donne à l’équipe le souffle et le sens qui lui sont indispensables pour lui permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Il se conduit comme un chef d’orchestre qui sait repérer les meilleurs instrumentistes et les faire jouer ensemble. Il a confiance en chacun d’eux et sait que s’il se concentre momentanément sur la partition d’un pupitre, l’orchestre ne cessera pas de jouer pour autant.

« L’organisation des entreprises innovantes doit ressembler à celle d’un orchestre symphonique » disait Peter Drucker et c’est dans cet esprit que le leader doit se positionner tout à la fois comme un harmonisateur, un coordinateur et un catalyseur.


Harmonisateur, afin de garantir le climat de l’équipe – un climat propice à l’excellence, fondé sur la solidarité, le respect, la responsabilisation, l’interdépendance. Le leader est, par conséquent, celui qui pose les règles de fonctionnement, qui vérifie qu’elles sont admises par tous et qui commence par lui-même les appliquer. C’est ainsi qu’il peut projeter une image de compétence et de professionnalisme qui donne confiance et dynamise en indiquant la voie à suivre.


Coordinateur, il doit connaître l’ensemble des compétences qu’il dirige et prendre suffisamment de hauteur et de recul pour préserver une vision qui lui permette d’orienter l’action. C’est en développant son aptitude à parler clair et franc qu’il peut expliquer ce que chacun doit faire pour concrétiser les objectifs fixés et parvenir aux résultats attendus. Et c’est par sa propre motivation, son sens de l’organisation et l’attention qu’il accorde aux réticences manifestées, sans tomber lui-même dans l’agressivité, qu’il transmet le mieux à ses collaborateurs l’envie de prendre part à cette action collective. Par sa présence au cœur de l’orchestre, le leader est celui vers qui les regards se tournent et à qui les difficultés sont soumises.


Catalyseur enfin, afin d’identifier les compétences et de faire émerger les talents. Selon les objectifs à atteindre et les motivations individuelles, le leader doit savoir à quel collaborateur déléguer telle ou telle mission, sans contrainte ni manipulation. Or, il ne peut reconnaître et valoriser chaque membre de l’équipe que s’il met en permanence à profit ses capacités d’écoute et de reconnaissance pour encourager et stimuler. Et de même que dans un orchestre, tout instrument est essentiel, il doit, pour entretenir l’esprit d’équipe, accorder autant d’importance à chacun de ses collaborateurs et faire en sorte que les égos, les caractères forts ne s’enlisent pas dans des rivalités cacophoniques.


En s’appuyant sur ses collaborateurs, en leur faisant confiance, en les écoutant, en les cadrant, en les entraînant, le leader peut rendre l’exercice de sa fonction possible et permettre à son équipe de jouer une partition harmonieuse et innovante.

Claudine Heslouin

La posture du manager

Lorsqu'on parle de posture du manager, on fait le plus souvent référence à une posture corporelle.

Mais c'est surtout à une véritable posture intérieure que les managers doivent faire appel pour rester stables dans toutes les situations, y compris dans les situations de crise.

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Savoir faire une critique constructive

Les managers doivent toujours avoir à l'esprit qu'une critique vis-à-vis de leurs collaborateurs doit être avant tout constructive et formulée de façon positive. Le but d'une critique n'est pas de dévaloriser ni de démotiver son collaborateur. Il est au contraire de l'aider à comprendre le pourquoi de son comportement et de lui permettre de remédier à ses propres dysfonctionnements.

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Doser son exigence managériale


Savoir manager en dosant la marge d'autonomie des collaborateurs

En fonction du niveau d'autonomie du collaborateur, le management peut être très délégatif et simplement réajusté au cours d'un suivi régulier, afin que les objectifs définis puissent être atteints. A l'opposé, le management peut être fondé sur des tableaux de bord, un programme de travail imposé, des reporting permanents. Le manager doit apprendre à manier avec finesse et à combiner l'un et l'autre de ces types de management qui lui demandent une implication très différente.

Le management est donc l'art de doser la marge d'autonomie que l'on accorde à chacun de ses collaborateurs en fonction de son profil, de la tâche qui lui est confiée, de sa motivation et de son pouvoir d'initiative.

La finalité de ce management est de faire en sorte que le collaborateur puisse être capable d'organiser son temps de travail, de choisir ses modes opératoires, de gérer ses plannings, de rendre compte de ses résultats et d'exprimer ses propositions pour optimiser son action et celle de l'équipe.

C'est à ce prix-là que le manager peut trouver le moyen de dégager du temps et de l'énergie pour prendre du recul, prévoir et planifier les plans d'action de son équipe, évaluer et faire reconnaître l'évolution et les potentialités de chacun de ses collaborateurs, anticiper les changements, sans se laisser happer ni décrédibiliser par la gestion du quotidien. C'est aussi à ce prix-là que, dans le même temps, le collaborateur peut se sentir à l'aise dans le cadre qui lui est imposé et trouver de l'intérêt à accomplir ses missions en développant ses propres compétences.

Un bon management permet ainsi de créer un équilibre entre trois partenaires gagnants :
1) le collaborateur qui peut trouver une profonde satisfaction à développer ses savoirs, savoir-faire et savoir être, et à participer au processus de développement de l'entreprise ou de l'institution
2) le manager qui peut réserver son énergie pour accompagner ses collaborateurs dans la réalisation de leurs objectifs et se concentrer sur de nouvelles coopérations autour de nouveaux projets
3) l'institution et l'entreprise elles-mêmes qui gagnent en image de marque et en réactivité.

Claudine Heslouin