Or, aujourd'hui, dans les différentes sessions que j'anime, les cadres expriment souvent leur peur de faire une critique par crainte de blesser la personne, de déplaire ou d'être accusé de harcèlement moral. D'autres expriment également leur difficulté à formuler leur critique d'une façon qui ne soit ni désagréable ni agressive.
Les collaborateurs, pour leur part, se plaignent parfois amèrement de ce que les critiques de leurs cadres ne reposent pas sur des faits précis et s'apparentent davantage à des constats négatifs qu'à une aide pour savoir comment ne plus refaire une erreur ou progresser dans son comportement. Le pire qui puisse arriver étant que ces critiques soient injustifiées ou infondées.

Tout individu a cependant besoin de recevoir des critiques sur son travail pour évoluer, à condition que celles-ci soient aidantes et constructives. Le ton doit être posé, calme, bienveillant.
Ne jamais donner de critique serait une erreur grave de management et s'apparenterait à du laxisme. Le manager y perdrait en crédibilité et cela équivaudrait à ignorer la personne, lui donnant le sentiment de ne pas exister : "Que je fasse bien, que je fasse mal, on ne me dit jamais rien."


Faire une critique doit donc répondre à des règles de principe.

Tout d'abord, il convient de critiquer les comportements et les actes, mais jamais la personne. Une critique sur une personne du type "Décidément, vous êtes nul !" peut détruire toute chance de réussite et laisser des séquelles pour longtemps.
Ensuite, il est important d'utiliser une méthode facile à appliquer, que j'ai testée auprès de nombreux cadres et qui porte ses fruits dans 95% des cas :

1. Décrire la situation ou le comportement de la personne de la façon la plus concrète possible, en s'appuyant sur des faits précis. Attention à la critique globale du style "Vous ne rendez jamais les dossiers à l'heure !". Il vaut mieux dire : "J'ai observé à deux reprises que vous aviez rendu votre dossier avec deux jours de retard par rapport au délai qui était fixé."

2. Exprimer les conséquences que ce dysfonctionnement engendre et faire part de son désaccord ou de ses préoccupations. Par exemple : "Ce retard a eu pour conséquence de désorganiser le travail du service qui attendait la réception de ce dossier."

3. Manifester de la compréhension, sans pour autant accepter le comportement : "Je peux comprendre que vous soyez en surcharge de travail, ceci étant, je pense que vous avez la possibilité d'éviter qu'une telle situation se reproduise et je vous invite à y réfléchir, ou si vous préférez, nous pouvons y réfléchir ensemble maintenant." Nommer les conséquences positives si la personne modifie son comportement, pour elle et pour le travail en équipe. Dans l'exemple cité : "Le climat sera plus serein, plus détendu pour tout le monde, moins crispé par l'attente du dossier."

4. Il est toujours mieux que la personne trouve par elle-même des solutions que de les lui imposer. La solution pourrait être ici, pour la personne, de négocier des délais, de prévenir à l'avance des retards, d'apprendre à mieux gérer les priorités. Quand la personne a proposé une solution, contractualiser. Par exemple : "Etes-vous d'accord pour, à partir de maintenant, vous organiser autrement ?" et attendre que la personne dise "Oui, je suis d'accord".

J'entends aussi souvent en formation la remarque suivante : "On nous dit ce qui ne va pas, mais on nous dit rarement ce qui va." Toute personne a un besoin vital d'être reconnue pour ce qu'elle est et pour ce qu'elle fait. Cette reconnaissance est à la base même de la motivation des personnes, de leur confiance en elles et de l'estime qu'elles vont s'accorder.

Claudine Heslouin