Je souhaite porter témoignage et vous parler au nom de plusieurs équipes et de nombreux professionnels de toutes fonctions qui ont accepté par une nécessaire remise en cause de leurs comportements, de quitter les rives du chacun pour soi, d’attitudes égotiques pour cheminer avec patience, persévérance sur la route de l’entraide.

Leur parcours a été bien évidemment semé d’embûches. Ces hommes et ces femmes ont rencontré des obstacles, ont trébuché, sont parfois tombés mais se sont relevés et se sont accrochés en voyant clairement tout ce qu’ils pouvaient gagner en jouant la carte de l’entraide. Voir ce qu’ils pouvaient y gagner leur a donné l’énergie d’avancer tant il est vrai qu’il est difficile d’abandonner des comportements si on ne voit pas ce que l’on peut y gagner.

Je souhaite donc rendre aujourd’hui hommage à tous ces professionnels, aux cadres et aux directions qui les ont soutenus en vous décrivant les diverses étapes de leur cheminement, et comment ils sont parvenus non seulement à créer un esprit d’entraide, mais aussi et surtout à faire que cette entraide perdure.

Ma 1ère rencontre avec le monde des professionnels de santé remonte à une vingtaine d’années dans un hôpital de Vendée. Depuis, j’ai accompagné de nombreuses équipes de professionnels, soit environ 3000 personnes, dans plusieurs établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux, notamment en Vendée, sur des thèmes tels que le travail en équipe pluridisciplinaire, la cohésion d’équipe, la gestion de situations difficiles en équipe, la gestion de situations de crise, la bientraitance, la prévention des risques psychosociaux.

Très régulièrement, le personnel me disait : « Ce n’est pas tant le travail qui pourrait nous épuiser que les mauvaises relations dans l’équipe, les non-dits, les critiques, le manque d’entraide. Il nous arrive d’embaucher avec des souliers de plomb ou de venir la boule au ventre. »

J’ai donc eu à cœur de les aider en leur proposant un accompagnement basé sur des méthodes et des outils concrets rapidement transférables dans leur quotidien et c’est de ceux-ci que je vais maintenant vous parler.

Quelles sont les conditions nécessaires
pour que l’entraide puisse se réaliser ?
Comment créer les conditions facilitatrices ?



La 1ère condition : ACCEPTER DE CHANGER

Si nous voulons mettre plus d’entraide dans les équipes, la 1ère condition est que chacun, quelle que soit sa fonction, accepte de changer sans attendre que les autres changent. C’est donc de la responsabilité de chacun de faire en sorte qu’il y ait plus d’entraide dans son équipe.
Je cite GHANDI : « Nous devons être le changement que nous voulons pour le monde ».

Le changement ne va pas venir d’en haut, il vient de chacun de nous.
C’est une bonne nouvelle, car nous avons le pouvoir d’agir, la moins bonne nouvelle étant que le chemin est parfois long et difficile. En effet, il va falloir abandonner des croyances, des préjugés, modifier ses façons de penser, de faire, revisiter ses valeurs, pour adopter de nouveaux comportements, donc d’une certaine façon opérer des deuils.

Nous ne pouvons pas accueillir une nouvelle attitude ou un nouveau comportement si nous n’avons pas dit au revoir à l’ancien. Par exemple, si je prends ma part de responsabilité dans une difficulté relationnelle, je ne vais plus pouvoir faire porter l’entière responsabilité sur l’autre et donc me plaindre ou râler ; si je décide de faire des demandes claires, je vais devoir quitter la croyance que l’autre doit deviner mon besoin, donc quitter une relation de dépendance pour accéder à une relation d’interdépendance basée sur la coopération ; si j’accepte de faire un reproche justifié, je vais devoir quitter la peur de dire ce que je pense et donc de m’affirmer positivement.

Or, sur ce chemin du changement intérieur, nous allons rencontrer des freins, des peurs, des résistances, aussi bien en nous que chez les autres :
Par exemple, « C’est pas à mon âge que je vais changer »
« On a toujours fait comme ça »
« C’est pas à nous de changer »
« De toute façon, on a déja essayé et ça n’a pas marché »

Sur ce chemin du changement, il va donc falloir faire preuve de patience (on ne fait pas pousser une plante en tirant dessus), de persévérance, de tolérance, de bienveillance et adopter la stratégie des petits pas car le changement dans les équipes et chez toute personne n’est jamais linéaire, il ya forcément des retours en arrière, mais c’est dans des difficultés traversées et surmontées que se construit pas à pas la force d’une équipe.

Une équipe gagnante n’est pas celle qui n’a jamais échoué, mais celle qui a su utiliser ses échecs et les épreuves pour grandir.

La 1ère condition préalable pour créer une entraide dans l’équipe passe ainsi par la nécessité de remettre en cause des comportements qui freineraient cette entraide ou feraient que l’entraide soit une valeur partagée seulement par quelques uns et non par tous.

Voyons maintenant ce à quoi des équipes sont parfois confrontées quand cette entraide n’est pas au rendez-vous. Arrêtons-nous un moment sur les conséquences que cela peut produire sur des professionnels qui par ailleurs ont à gérer des prises en charge de résidents lourds, difficiles, des familles parfois revendicatrices et culpabilisantes, des absentéismes imprévus donc pas remplacés alors qu’ « il faut que le service tourne » en s’appuyant sur cette conscience professionnelle heureusement partagée par la plupart qui fait qu’on revient même si l’on était en repos.

Ajoutée à la pénibilité souvent de la tâche, l’absence d’aide risque d’entraîner de la surcharge de travail, un sentiment d’être seul, incompris et souvent beaucoup de souffrance, qui peuvent se traduire par des comportements plus ou moins violents vis-à-vis de ses collègues, de la violence faite à ses collègues (hostilité, indifférence, refus a son tour d’entraide : chacun pour soi) ou de la violence contre soi (maladie, dépression, épuisement, burn out).

Posons-nous lucidement la question :

Comment l’entraide peut-elle exister si les relations dans l’équipe sont tendues, avec des conflits larvés ou ouverts, des non-dits, des oppositions qui ne sont pas traitées, des clivages entre chaque catégorie, le sentiment de pas être reconnu et respecté dans sa fonction, de se sentir inférieur par rapport à une autre catégorie professionnelle ?

Il m’arrive encore parfois d’entendre des agents parler d’elles en disant : « On n’est qu’ASH » ou pire « On a l’impression d’être considérées comme des boniches, on n’est pas consultées, considérées ». Est-ce que les agents auraient moins de valeur que les aides-soignantes qui auraient à leur tour moins de valeur que les infirmières qui, elles, se sentiraient inférieures au cadre qui etc… jusqu’au sommet de la pyramide ? Quel est le regard que les professionnels portent sur eux-mêmes et sur les autres ? en fonction de leur appartenance à telle ou telle catégorie ?
Est-ce que les agents, les aides-hôtelières, les secrétaires, etc … se sentent reconnus et considérés dans leur fonction ?
Est-ce que les kinés, les ergothérapeutes, les orthophonistes, assistantes sociales, animateurs se sentent intégrés dans l’équipe ?

Quelle est la valeur intrinsèque que chacun s’accorde et accorde aux autres ? Cette valeur est-elle liée à sa fonction ou à ce que l’autre est en tant que personne ?
Est-ce que les relations entre les professionnels sont claires, saines, fondées sur la coopération et l’interdépendance (chacun ayant besoin des autres mais pouvant aussi être autonome dans sa fonction) ou au contraire existe-t-il des relations où sont induits de façon plus ou moins cachée des sentiments de supériorité et d’infériorité ?
C’est un point important à clarifier dans les équipes pour que chacun quelle que soit sa fonction, se sente à sa place, reconnu, valorisé, respecté et légitimé.

J’entends souvent dire : « Chacun est important là où il est » ou « On ne pourrait pas travailler sans les agents » et en même temps, dans la réalité, subsistent encore des comportements ressentis comme plus ou moins dévalorisants.
La 1ère condition qui est en même temps la 1ère étape du processus va donc consister à nettoyer si je puis dire le terrain ; comment cette graine d’entraide peut-elle germer si le terrain est envahi de mauvaises herbes : critiques, mauvais esprit, … ? Mon diagnostic, très souvent, est le même :
Les valeurs de respect, d’écoute, de bienveillance, d’empathie, dans les équipes sont souvent malmenées et cela n’est pas propice à l’entraide.
L’entraide ne peut pas exister ou existe insuffisamment si elle n’est pas sous tendue par des valeurs fortes et partagées par tous. On ne peut pas imposer l’entraide qui est basée sur un échange réciproque et volontaire, mais il est de la responsabilité de chacun, quelle que soit sa place dans l’établissement, de créer les conditions facilitantes pour qu’elle puisse exister ou se développer.


La 2ème condition : PRATIQUER LA BIENVEILLANCE

Faire en sorte que les valeurs fondamentales de respect, d’écoute, de prise en compte de l’autre deviennent une réalité et non un vœu pieux. Pour y parvenir, il est indispensable de poser et d’établir avec les équipes des bases claires et saines de communication.

Celles-ci vont permettre de favoriser l’écoute, la rencontre, la confiance et de se donner les moyens de réussir le passage de la notion d’individus à la notion d’équipe solidaire.

Il s’agit de poser un cadre de fonctionnement accepté et validé par chacun des membres de l’équipe (mettre en place des règles formalisées et contractualisées). Ce cadre repose en priorité sur une attitude fondamentale à savoir
la bienveillance
qui consiste à respecter l’autre en tant que personne et professionnel. La bienveillance suppose de se montrer attentif, de manifester de l’intérêt pour les autres, mais aussi d’avoir de l’indulgence, de ne pas juger la personne en la dévalorisant de façon verbale, avec des jugements de valeur qui sont toujours très blessants, ou de façon non verbale, par des sous-entendus équivoques (« Ah ! c’est avec toi que je travaille aujourd’hui » dit d’un ton agacé ou las), ou pire de l’indifférence voire de l’ignorance. La bienveillance passe non seulement par ses propres paroles mais aussi et surtout par son attitude corporelle, son regard.

C’est un état d’esprit qu’il n’est pas toujours facile de mettre en pratique. En effet, on peut être plus ou moins disposé à se montrer aimable avec ses collègues par exemple quand on se sent stressé, fatigué.

Cette bienveillance est pourtant indispensable dans la mesure où elle donne une place à chacun et favorise le vivre ensemble, crée la confiance, développe la communication et l’expression des avis, des demandes et des besoins, développe les processus de collaboration et de participation et favorise l’entraide.

La bienveillance va donc permettre d’assurer la protection de chacun des membres de l’équipe en terme de sécurité et favoriser la permission : oser exprimer un avis différent sans craindre une critique négative, oser ne pas être d’accord, oser dire non, oser demander de l’aide, oser dire ce qui ne va pas.

La protection + la permission vont ensuite générer de la puissance, dans le sens de désir, d’énergie, d’authenticité, de plaisir, d’efficacité, d’efficience.

C’est grâce à un climat de bienveillance que dans bien des équipes, les professionnels ont eu l’envie de nouer des relations plus vraies et le désir de s’entraider.
Voici ce qu’en disent des équipes soignantes qui ont posé ce cadre de fonctionnement :
« Nous nous sommes chacun engagés à respecter la règle de bienveillance (on jugement de valeur, écoute et respect de ses collègues). Cet engagement a constitué une vraie richesse pour l’équipe où se vivent maintenant des relations plus authentiques, plus respectueuses et chaleureuses. Nous sommes soucieux de porter attention les uns aux autres et de nous entraider. Ce qui s’est engagé est un véritable moteur de changement ».

Ou encore dans des équipes où régnait un climat plus ou moins délétère avec des critiques à tout bout de champ et donc peu d’entraide les soignants observent que « depuis que nous nous sommes engagés à respecter cette règle, il y a beaucoup moins de non-dits, moins de peurs à s’exprimer, un début de confiance s’est installé, on vient travailler avec plus de plaisir, les relations sont encore fragiles mais chacun y met vraiment du sien et on est sur le bon chemin car on a vraiment pris conscience de la dureté de nos relations et combien on pouvait tous en souffrir chacun dans son coin sans pouvoir se le dire ».

« Nous osons davantage dire ce qui ne va pas, demander de l’aide à telle ou telle collègue, ce que nous n’aurions pas osé faire avant de peur qu’elle nous envoie promener ».

Ceci étant, il ne s’agit pas d’une recette miracle. Chacun doit être bien conscient qu’il va s’agir, au-delà de s’engager, de veiller à pratiquer cette bienveillance sachant qu’il y aura obligatoirement des dérapages car qui peut dire qu’il est bienveillant de façon continue et dans tous les espaces de sa vie : professionnelle, personnelle, familiale, sociale ? Il faudra faire preuve de tolérance et là aussi de bienveillance pour soi-même et pour les autres.

Il est bien évident que, pour que ce principe de bienveillance soit accepté et vécu par les équipes, il est fondamental que chacun en comprenne le sens et le bien-fondé, et ce que chacun et tous vont y gagner.


La 3ème condition : FAIRE DES DEMANDES CLAIRES

Accepter de demander clairement à une collègue, l’aide dont on a besoin si cette aide n’est pas spontanément proposée.

C’est une réalité dans la vie qu’on a plus de chance d’obtenir ce dont on a besoin : aide, écoute, en demandant à la personne qu’en ne le faisant pas.
Mais pourquoi est-il si difficile de demander ? Les freins peuvent aller de :

« Je ne vais quand même pas lui demander de m’aider, ça se voit tout de même ! »
« Elle ne m’a pas aidée il ya 8 jours alors qu’elle avait fini son travail et qu’elle me voyait débordée, eh bien qu’elle ne compte pas sur moi ! »
« Je préfère ne pas demander plutôt que de courir le risque qu’on me dise non. »
« Je ne vais pas m’abaisser à demander. »

Ces réactions s’apparentent à des invitations symbiotiques : on attend que l’autre devine son besoin et s’il ne le devine pas, il y a de fortes chances qu’on lui en veuille avec le cortège de sentiments négatifs : rancœur, amertume, déception, frustrations, aigreurs.

Une équipe en croissance est une équipe dans laquelle chacun sait demander l’aide dont il a besoin au moment où il en a besoin sans attendre d’être pris en charge.
Rappellons-nous qu’être adulte, c’est accepter de demander clairement à l’autre ce dont on a besoin et prendre le risque qu’il nous dise non sans en faire un drame.

Alors faut-il toujours demander, ne peut-il y avoir spontanéité « Je vois que tu es débordée, et je viens spontanément te donner un coup de main » ?
Faut-il attendre que son collègue demande pour lui proposer notre aide ?
Bien sûr que non !
Je pense simplement que bien des tensions, des malentendus pourraient être évités si constatant qu’un collègue ne vient pas spontanément proposer son aide, plutôt que d’attendre, on le sollicitait avec bienveillance quitte à ce qu’il réponde : non, je ne peux pas maintenant car je suis pris par telle ou telle tâche. Ce qui n’est pas un refus d’aide.


La 4ème condition : APPRENDRE A FAIRE DES REPROCHES POSITIVEMENT

Il va s’agir de développer sa capacité à dire ce qui ne va pas dans le comportement ou les actes de la personne et à le faire de façon positive ; ce qui va être facilité si le principe de bienveillance est posé.

Là encore comment créer ou développer l’entraide s’il y a des griefs, des non-dits, des rancœurs, des frustrations, des ressentiments dans l’équipe ? Les professionnels me font régulièrement part de cette difficulté à exprimer leur ressenti face à un comportement qui les a heurtés, choqués, blessés, agressés.

Ne pas mettre des mots sur un comportement qu’on désapprouve chez la personne équivaut tacitement à lui signifier qu’elle peut continuer : « qui ne dit mot consent ». Par ailleurs, nous avons plus de chance que la collègue modifie son comportement si on lui dit ce qui n’a pas été. Si nous ne semons pas de graines, rien ne poussera, j’ai donc plus de chances que quelque chose lève si je sème.

Par exemple, une aide-soignante me dit récemment : « L’infirmière est dans la chambre avec un résident. Elle sort de la chambre et m’interpelle alors que je suis dans le couloir me rendant auprès d’un résident, en disant "Tu peux venir, il veut l’urinal". Je n’ai pas compris qu’elle ne le fasse pas, mais je n’ai rien dit, je me suis exécutée tout en pensant : mais elle me prend pour sa bonniche et je me suis sentie dévalorisée. »
Combien d’exemples de ce type de comportement subsistent encore dans les équipes et comment y remédier si ce n’est en mettant des mots : M O T S plutôt que des M A U X ? Intervenant sur la prévention des risques psycho-sociaux dans plusieurs établissements, je peux attester que des dépressions, des épuisements et des burn out sont très souvent liés à des collections de timbres.

Mais voilà, bien des personnes n’osent pas s’exprimer par peur de blesser l’autre en le disant mal, de déclencher de l’agressivité, que ça aboutisse à un conflit, que ça se retourne contre soi, que cela aggrave la situation : « Si je lui dis, elle va mal le prendre et ça va être pire encore » ou « A quoi ça sert de lui dire, on a déjà essayé et ça n’a rien changé » ou « Elle devrait quand même s’en rendre compte », bref autant de peurs pour éviter de confronter la personne et de dire son malaise.

Nous avons tous appris en tant qu’être humain à ne pas toujours dire ou exprimer ce que nous voulions, à qui nous voulions et au moment où nous le voulions …, par conséquent à nous taire et à garder pour nous nos ressentis

Lorsque nous gardons ainsi à l’intérieur de nous des sentiments négatifs au lieu de les exprimer, ce mécanisme s’appelle en Analyse Transactionnelle : collectionner des timbres. Là aussi, le choix du terme fait clairement référence aux timbres ristournes qui existent dans de nombreux commerces.

Le principe des timbres ristournes est de nous permettre d’obtenir un cadeau fidélité après avoir recueilli un maximum de timbres. De la même manière, nous pouvons accumuler de la frustration, ou d’autres sentiments désagréables pour en faire une collection.
Celle-ci peut être quotidienne ou de longue durée. L’existence des timbres est bien attestée dans le langage familier : « Je note », « J’en ai ras le bol », « Alors là c’est trop », « C’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase ».

Au moment où le carnet est plein, nous pouvons nous laisser aller à un comportement exagéré et inhabituel. Nous nous sentons en droit de l’exprimer puisque la coupe est pleine, ce que nous appelons liquider sa collection de timbres.

Il y a diverses façons de liquider une collection de timbres dans les équipes, de la moins grave à la plus grave : coup d’éclat, agressivité verbale, évitement, rupture dans la communication (« je ne lui parle plus, je l’ignore, chacun son boulot »), démotivation, désinvestissement (« je fais juste ce qu’il faut faire mais pas plus ») jusqu’à malheureusement, les somatisations, la maladie qui est dans ce cas le mal à dire et va conduire la personne à mettre des maux pour le dire faute de mots.

Alors comment ne pas coller de timbres ou les décoller le plus rapidement possible ?

La méthode que je propose dans les équipes se déroule en 5 temps :

1.Décrire le comportement de la personne en des termes aussi précis et objectifs que possible. La remarque doit porter sur les faits et non sur la personne, sinon celle-ci va se défendre, se justifier ou encaisser sans rien dire, mais coller à son tour un timbre.
2. Exprimer ce que l’on ressent du fait de son comportement : « Je ne me suis pas senti soutenu, aidé, compris, etc. ».
3.Comprendre : « Je peux comprendre que tu étais préoccupé, débordé, que tu ne l’as pas fait volontairement etc. ».
4.Suggérer en termes de propositions.
5. Montrer les conséquences positives qu’il y aurait à ce que la personne fasse autrement (pour l’équipe, les résidents).

Voilà comment une aide-soignante a confronté positivement une infirmière qui, me dit-elle, l’a accepté :

« Hier, j’étais en train de faire la toilette à un résident. Tu es passée dans le couloir en disant "Eh ça sonne !".
Je n’ai pas compris que tu me demandes d’y aller alors que j’étais occupée et que tu pouvais répondre à la sonnette.
Je peux comprendre que cela ne fait pas partie de tes tâches prioritaires.
Néanmoins, dans la mesure où tu étais disponible, j’aurais apprécié que tu le fasses.
De mon côté, je suis d’accord pour t’aider dans la mesure de mes compétences et de ma charge de travail.
Réponse de l’IDE : "OK je vais faire attention". »
Bien sûr, cette méthode a ses limites dans le sens où on peut toujours rencontrer des résistances, mais statistiquement, il ya plus de chances que la personne modifie son comportement si nous nous exprimons ainsi plutôt qu’en se taisant ou en l’agressant.


La 5ème condition : APPRENDRE A DIRE NON QUAND LE NON EST JUSTIFIÉ

S’entraider n’est pas toujours dire oui !

Je connais des professionnels qui ont tendance à dire toujours OUI et de façon assez systématique.
Oui pour dépanner un ou une collègue qui a besoin de s’absenter pour un motif personnel, oui pour revenir sur un temps de repos « C’est souvent aux mêmes qu’on demande », oui pour aider un ou une collègue qui a pris du retard dans son travail sachant que ceci va amener à finir plus tard. Pour que la relation d’entraide s’établisse de façon saine, il doit y avoir réciprocité, et possibilité de dire non.

Savoir dire non, c’est poser ses limites tout en respectant celles des autres. Pour cela, il convient :
- d’établir ses limites et ses objectifs : qu’est-on prêt à faire pour les autres ? Quelles demandes peut-on accepter ? Ai-je le temps d’aider l’autre malgré ma charge de travail ? Cela va-t-il perturber mon organisation ?
- de bien présenter son refus
- de montrer que l’on rejette la demande, pas la personne : ne jamais dire non d’emblée ni d’une manière sèche, expliquer clairement pourquoi cela n’est pas possible
-d’appliquer le principe du gagnant-gagnant : toute réponse négative doit être suivie d’une proposition ou d’une alternative (« Je ne peux pas maintenant, mais dans 30 mn, 1 heure… »)

Pourquoi a-t-on du mal à dire non ?

Parmi les facteurs qui incitent à s’interdire le « non », figure tout simplement la peur de l’autre :
-peur d'’être ignoré (que l’on ne prête plus attention à vous)
- peur d’être humilié (que l’on vous considère comme un incapable)
- peur d’être rejeté, sans doute la peur la plus communément ressentie

Beaucoup n’oseront sans doute pas dire « non », pensant que cela leur portera préjudice dans l’institution ou pensant devoir satisfaire les autres aux dépens d’eux-mêmes.

Quand dire « non » ? Quels sont les avantages du « non » ?

Un vrai « non » donne de la valeur à un « oui » :
- savoir dire « non », c’est savoir se protéger, garder son intégrité ;
- dire « oui » en permanence implique au contraire une accumulation de regrets, de remords, très mauvaise pour l’estime de soi, déjà cause de la difficulté à dire « non » ;
- accepter toute demande plaît aux autres : on vous trouve d’un contact agréable, non conflictuel, mais ce manque d’assertivité peut également mener à de l’agacement ;
- savoir dire « non » joue positivement sur l’estime de soi.


La 6ème condition : PRATIQUER L’EMPATHIE

L’entraide, c’est aussi prendre soin les uns des autres sans se porter.

C’est déjà un grand progrès quand les professionnels trouvent naturel de s’entraider dans une tâche : « On ne se pose plus la question, c’est devenu normal ».
Mais l’entraide se limiterait-elle aux tâches ? Ne pensez-vous pas que porter attention, prendre soin de ses collègues est également important ?
Par exemple, prendre un moment pour écouter une collègue qui vient de vivre un moment difficile avec un résident au moment de la toilette et qui en sort découragée : « J’ai fait de mon mieux, me dit-elle, et il m’a répondu : "Vous êtes payée pour ça". ».

J’ai accompagné plus de 800 soignants dans la prise en charge de résidents atteints de la maladie d’Alzheimer ou de démences apparentées ; ces soignants sont souvent confrontés à l’agressivité des résidents notamment dans le cadre de la toilette : cris, insultes, griffures. Même si le personnel comprend que ces comportements sont liés à la maladie, il n’empêche que celui-ci vit parfois de façon douloureuse ces situations. Quand des soignantes disent : « Je n’y arrive plus, je suis épuisée avec Madame X, je sens que je vais craquer », combien il est important à ce moment-là qu’elles se sentent écoutées, soutenues, comprises dans leur difficulté plutôt que de s’entendre dire entre deux portes : « Oh mais elle est comme ça avec tout le monde ! ».

L’entraide, c’est donc aussi faire preuve d’empathie, c’est-à-dire savoir se mettre à la place de l’autre sans toutefois s’identifier à la personne. C’est partager ce qu’elle ressent pour mieux comprendre ses difficultés sans éprouver son mal être avec le risque de s’épuiser dans une compassion excessive. Il s’agit de trouver la bonne distance : ni trop proche, ni trop loin, autrement dit : ni être une éponge, ni être un barreau de chaise.


La 7ème condition : FAIRE PREUVE DE FLEXIBILITÉ

Savoir s’adapter rapidement à des situations imprévues, d’urgence ou de crise, faire preuve de réactivité et de flexibilité, savoir sortir de son cadre pour donner la priorité aux besoins du résident.

L’inattendu, l’imprévisible et l’imprévu se produisent inévitablement dans une équipe. Les changements rapides, les sollicitations des résidents, des familles, des prises en charge souvent difficiles, la surcharge de travail génèrent des situations évolutives et complexes où l’exécution à la lettre de sa tâche et le respect de standards prédéfinis ne suffisent plus.

Il faut penser autrement, changer son regard sur soi, les collègues, la situation, modifier son point de vue, élargir son cadre de référence et remettre en question des stratégies et des comportements individuels ou collectifs pouvant s’avérer improductifs, voire nocifs.

Cette démarche mentale fait appel à la capacité de chaque professionnel à réellement concevoir le monde depuis un autre point de vue que le sien propre. Certes, tout le monde sait qu’on n’est pas seul au monde, qu’on en n’est pas le centre. Mais chez certains professionnels, ce savoir reste théorique tandis que perdure un comportement égocentrique.

Atteindre ce qu’on appelle l’intersubjectivité implique de construire une représentation de soi comme sujet parmi d’autres sujets au lieu d’être le centre du monde. Les autres sont ainsi vus comme ayant leur propre existence, non comme des planètes satellites de soi. On peut alors, dans une certaine mesure, concevoir leur ressenti, leurs désirs, leurs besoins sans toutefois s’identifier ni se projeter.

L’entraide au travail passe par la capacité de chaque professionnel à penser autrement, à s’ajuster à une situation imprévue, urgente et qui sort de son cadre, ce qui implique de quitter la tâche qu’on était en train de faire pour aider un ou des collègues d’une autre catégorie professionnelle qui sont débordés ou en difficulté avec un résident, même si l’aide demandée n’est pas dans les priorités figurant dans sa fiche de poste. Cela signifie accepter que son organisation soit momentanément perturbée.

La prise en charge d’un résident est un travail d’équipe et non le fait d’une personne isolée. Chacun a son rôle dans la chaîne du soin et chaque maillon est indispensable.

Il y a donc lieu de rappeler ces valeurs quand des comportements individualistes surgissent car ceux-ci se font au détriment des résidents, des collègues qui se sentent à juste titre ignorés voire dévalorisés, et incitent à accumuler de la rancœur, des griefs : terreau propice au conflit, à l’agressivité et à la dégradation des relations dans l’équipe.

Cette flexibilité suppose que les organisations ne soient pas elle-même rigides, figées en contraignant chaque catégorie professionnelle à rester cantonnée à sa tâche, mais adaptables et réactives face aux situations de tensions liées à des événements imprévus, des situations d’urgence ou découlant d’un surcroît de travail souvent lui-même généré par un manque d’effectif dû à un absentéisme non prévisible.

Il y a lieu de se rappeler, là aussi, que l’organisation est au service du résident et non l’inverse.


La 8ème condition : S’ENGAGER DANS UNE DÉMARCHE DE COHÉSION D’ÉQUIPE

Permettre à chacun de connaître les différentes entités professionnelles, leurs territoires et leurs besoins, d’intégrer ces dimensions nouvelles à sa propre perception de son travail, de construire et de partager collectivement le sens de ses missions : c’est dans cette dynamique que la confiance peut s’instaurer, de même que l’envie de s’impliquer pour un but commun, reconnu et respecté.

La confiance, la tolérance, la solidarité, l’adhésion à des valeurs communes, le sentiment d’être respecté et reconnu sont le ciment de l’équipe.

A travers la mise en place d’une charte, validée par tous et définissant les règles de vie en équipe, chaque professionnel est invité à prendre conscience de sa part de responsabilité dans la dynamique de travail et de sa capacité à contribuer au mieux-vivre dans le service. La contribution de chaque membre de l’équipe à l’élaboration de la charte est fondamentale, afin que celle-ci soit le fruit d’un travail collectif et que chacun se sente concerné.

Il importe en effet que chacun en comprenne le sens et le bien-fondé. La question du sens est primordiale, car c’est elle qui permet au changement de s’opérer. Elle implique de savoir où l’on va, ce que l’on souhaite et ce que l’on recherche. Il ne peut y avoir de sens s’il n’y a pas un projet auquel les équipes donnent de la valeur, dans lequel elles se reconnaissent et par rapport auquel elles se positionnent, ce projet pouvant être la création d’un climat d’entraide et de bienveillance.

Les équipes qui ont construit une charte témoignent ainsi de son importance : « La charte nous engage. C’est un facteur de sécurité important. Elle donne en plus du sens à notre action, et elle nous a permis de nous rassembler autour de valeurs essentielles. Bien sûr, il y a parfois des dérapages, mais s’étant engagés sur le principe de bienveillance, nous savons faire preuve de plus de tolérance. »


La 9ème condition : SE SOUTENIR EN ÉQUIPE

L’impossibilité de partager ses difficultés, son anxiété, le stress généré par un moment particulièrement éprouvant auprès d’un résident, voire sa souffrance ou son sentiment d’impuissance, risque, à termes, d’amplifier le ressenti ou l’émotion.

Aménager un espace-temps pour se retrouver et autoriser l’expression de ses besoins, de ses difficultés, de son mal être contribue largement à développer les capacités d’entraide et de soutien au sein de l’équipe.


La 10ème condition : DÉVELOPPER LA CULTURE DE LA RECONNAISSANCE

Nous avons tous besoin de nous sentir reconnus. Je parle là de besoins psychologiques : le besoin d’être apprécié, le besoin d’appartenir, le besoin d’être écouté, le besoin d’être considéré. Ce besoin de reconnaissance est vital et représente un puissant levier de motivation. Quelqu’un qui ne se sent pas reconnu risque au contraire de s’étioler, un peu comme une plante à qui l’on ne donnerait pas d’eau.

Proposer son aide, c’est donner un signe de reconnaissance à l’autre en lui montrant qu’il existe et qu’on lui accorde de l’importance.

Alors ne nous privons pas de dire à la personne qui nous a aidé : merci. Prenons-la en flagrant délit de bien faire et disons lui combien on a apprécié ce qu’elle a fait ou dit.

Certains pensent : « Je ne vais pas lui dire merci pour l’effort qu’il ou elle a fait de venir m’aider, de revenir sur un temps de repos. Après tout, c’est normal… ». Comment encourager la personne à poursuivre ses efforts si on ne lui dit rien, sachant qu’il est souvent difficile de s’auto encourager ?

Nous avons tous besoin de nous sentir reconnu quelle que soit la place que l’on occupe, reconnu pour ce que l’on fait et ce que l’on est, l’indifférence étant la pire des choses. Ainsi, si nous voulons faire jaillir et grandir cet esprit d’entraide dans nos équipes, soyons attentifs les uns aux autres, ouverts, réceptifs, généreux, car rien de grand ne peut se faire sans altruisme et que, pour l’avoir vu et vécu, je peux témoigner que c’est bien la solidarité et l’entraide qui ont sauvé de nombreuses équipes.

ALORS OUI : un pour tous, tous pour un.

Intervention de Claudine HESLOUIN lors du colloque FNADEPA (Fédération Nationale des Associations des Directeurs d’Établissement et Services pour Personnes Âgées) VENDEE du 22 novembre 2012