Blog Claudine Heslouin Consultants

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vendredi 30 novembre 2018

L'altérité dynamique

Une compétence essentielle du management


Non, le leader n’est pas un Pygmalion ! Il n’est pas le meilleur, celui qui sait tout ou qui, par son seul charisme, serait capable de soulever des montagnes. Mais, dans cette fonction acrobatique qui est la sienne, entre la nécessité de poursuivre des objectifs collectifs et le désir d’accomplissement de chacun de ses collaborateurs, il est celui qui, lucidement, reconnaît ses limites et n’oublie pas
qu’il ne doit pas faire cavalier seul
qu’il guide des spécialistes autant que des individus.

Ainsi, le leader ne doit pas se disperser en cherchant à tout faire ; il donne à l’équipe le souffle et le sens qui lui sont indispensables pour lui permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Il se conduit comme un chef d’orchestre qui sait repérer les meilleurs instrumentistes et les faire jouer ensemble. Il a confiance en chacun d’eux et sait que s’il se concentre momentanément sur la partition d’un pupitre, l’orchestre ne cessera pas de jouer pour autant.

« L’organisation des entreprises innovantes doit ressembler à celle d’un orchestre symphonique » disait Peter Drucker et c’est dans cet esprit que le leader doit se positionner tout à la fois comme un harmonisateur, un coordinateur et un catalyseur.


Harmonisateur, afin de garantir le climat de l’équipe – un climat propice à l’excellence, fondé sur la solidarité, le respect, la responsabilisation, l’interdépendance. Le leader est, par conséquent, celui qui pose les règles de fonctionnement, qui vérifie qu’elles sont admises par tous et qui commence par lui-même les appliquer. C’est ainsi qu’il peut projeter une image de compétence et de professionnalisme qui donne confiance et dynamise en indiquant la voie à suivre.


Coordinateur, il doit connaître l’ensemble des compétences qu’il dirige et prendre suffisamment de hauteur et de recul pour préserver une vision qui lui permette d’orienter l’action. C’est en développant son aptitude à parler clair et franc qu’il peut expliquer ce que chacun doit faire pour concrétiser les objectifs fixés et parvenir aux résultats attendus. Et c’est par sa propre motivation, son sens de l’organisation et l’attention qu’il accorde aux réticences manifestées, sans tomber lui-même dans l’agressivité, qu’il transmet le mieux à ses collaborateurs l’envie de prendre part à cette action collective. Par sa présence au cœur de l’orchestre, le leader est celui vers qui les regards se tournent et à qui les difficultés sont soumises.


Catalyseur enfin, afin d’identifier les compétences et de faire émerger les talents. Selon les objectifs à atteindre et les motivations individuelles, le leader doit savoir à quel collaborateur déléguer telle ou telle mission, sans contrainte ni manipulation. Or, il ne peut reconnaître et valoriser chaque membre de l’équipe que s’il met en permanence à profit ses capacités d’écoute et de reconnaissance pour encourager et stimuler. Et de même que dans un orchestre, tout instrument est essentiel, il doit, pour entretenir l’esprit d’équipe, accorder autant d’importance à chacun de ses collaborateurs et faire en sorte que les égos, les caractères forts ne s’enlisent pas dans des rivalités cacophoniques.


En s’appuyant sur ses collaborateurs, en leur faisant confiance, en les écoutant, en les cadrant, en les entraînant, le leader peut rendre l’exercice de sa fonction possible et permettre à son équipe de jouer une partition harmonieuse et innovante.

Claudine Heslouin

L'agressivité et la violence ne sont pas une fatalité !

Comment les désamorcer ? Les incivilités, les récriminations, les contestations, le non-respect des règles de l’établissement, l’intolérance à la frustration pèsent sur le quotidien des professionnels de santé. L’agressivité verbale et physique, les manifestations de violence auxquelles ils sont confrontés leur sont d’autant plus pénibles à supporter qu’elles émanent de personnes auxquelles ils ont à cœur, en dépit d’un contexte de travail difficile, d’apporter des soins, de l’aide et du réconfort.

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La richesse du travail en équipe interdisciplinaire

Les professionnels des établissements de soins expriment souvent, au cours des formations que j’anime, un vrai désir d’avancer ensemble. Ce besoin de former des équipes soudées, recentrées autour de valeurs communes et de règles de fonctionnement adoptées par tous, n’est pas toujours visible au quotidien, chacun étant accaparé par des activités toujours plus denses. Mais il émerge immanquablement, dès que les professionnels ont la possibilité de prendre du recul et de partager entre eux leurs expériences.

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La posture du manager

Lorsqu'on parle de posture du manager, on fait le plus souvent référence à une posture corporelle.

Mais c'est surtout à une véritable posture intérieure que les managers doivent faire appel pour rester stables dans toutes les situations, y compris dans les situations de crise.

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La méthode de l'Enveloppement Relationnel Inconditionnel (ERI)

La méthode ERI a été mise au point par Claudine Heslouin pour aider les professionnels de santé à prévenir l'agressivité des patients. Cette méthode a été enseignée, à ce jour, auprès de 1 140 professionnels qui ont pu vérifier l'impact de cette méthode sur le comportement des patients.

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L’ENTRAIDE : « un pour tous, tous pour un »

Les conditions de réalisation de l’entraide pour le personnel (contraintes, compétences à développer, communication, gestion des situations de crise…)

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Savoir faire une critique constructive

Les managers doivent toujours avoir à l'esprit qu'une critique vis-à-vis de leurs collaborateurs doit être avant tout constructive et formulée de façon positive. Le but d'une critique n'est pas de dévaloriser ni de démotiver son collaborateur. Il est au contraire de l'aider à comprendre le pourquoi de son comportement et de lui permettre de remédier à ses propres dysfonctionnements.

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Risques psychosociaux, évitons le marché de dupes

La pression institutionnelle sur les risques psychosociaux (RPS) incite les entreprises à accélérer la mise en place de plans d'actions. La sollicitation de cabinets spécialisés est souvent le passage obligé. Un nouveau marché s'est largement ouvert depuis de nombreux mois, les candidats ne manquent pas pour répondre à cette nouvelle niche. Les intervenants viennent de différents univers, parmi les champs référentiels majeurs, nous pouvons évoquer : la sociologie et la psychosociologie des organisations, la psycho dynamique du travail, la psychologie sociale, l'ergonomie du travail, et récemment les qualiticiens investissent également cette problématique.

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Pourquoi a-t-on du mal à dire non ?

Si l'on observe les échelons hiérarchiques, on constate que le haut de la pyramide est généralement composé de personnes faisant preuve d'une assertivité très développée. Cette assertivité s'acquiert soit spontanément, soit par l'expérience et le leadership accumulés.

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Et pour commencer...

Les témoignages des stagiaires qui viennent à nos formations nous touchent toujours beaucoup. L'évolution positive des personnes que nous accompagnons et qui, au cours des sessions, parviennent à donner ou à redonner du sens et de la valeur à leur métier, nous est, en particulier, une source de joie profonde. Je voudrais ainsi partager la réflexion de Patricia, aide-soignante dans un Centre Hospitalier Départemental, à la fin d'un stage : "Il est temps que la société change son regard sur notre profession. Qu'elle ne voit pas uniquement en nous des techniciennes de surface corporelle, mais des personnes pouvant aussi soulager les blessures de l'âme. A l'heure où les familles ne peuvent plus s'occuper de leurs proches et où elles se voient dans l'obligation de les confier à des instituts spécialisés, nous, les aide-soignants, avons un rôle très important à jouer auprès des familles et des patients en leur apportant nos compétences, mais surtout beaucoup d'humanitude pour que la coupure avec leur vie d'avant se fasse en douceur."

Claudine Heslouin

Doser son exigence managériale


Savoir manager en dosant la marge d'autonomie des collaborateurs

En fonction du niveau d'autonomie du collaborateur, le management peut être très délégatif et simplement réajusté au cours d'un suivi régulier, afin que les objectifs définis puissent être atteints. A l'opposé, le management peut être fondé sur des tableaux de bord, un programme de travail imposé, des reporting permanents. Le manager doit apprendre à manier avec finesse et à combiner l'un et l'autre de ces types de management qui lui demandent une implication très différente.

Le management est donc l'art de doser la marge d'autonomie que l'on accorde à chacun de ses collaborateurs en fonction de son profil, de la tâche qui lui est confiée, de sa motivation et de son pouvoir d'initiative.

La finalité de ce management est de faire en sorte que le collaborateur puisse être capable d'organiser son temps de travail, de choisir ses modes opératoires, de gérer ses plannings, de rendre compte de ses résultats et d'exprimer ses propositions pour optimiser son action et celle de l'équipe.

C'est à ce prix-là que le manager peut trouver le moyen de dégager du temps et de l'énergie pour prendre du recul, prévoir et planifier les plans d'action de son équipe, évaluer et faire reconnaître l'évolution et les potentialités de chacun de ses collaborateurs, anticiper les changements, sans se laisser happer ni décrédibiliser par la gestion du quotidien. C'est aussi à ce prix-là que, dans le même temps, le collaborateur peut se sentir à l'aise dans le cadre qui lui est imposé et trouver de l'intérêt à accomplir ses missions en développant ses propres compétences.

Un bon management permet ainsi de créer un équilibre entre trois partenaires gagnants :
1) le collaborateur qui peut trouver une profonde satisfaction à développer ses savoirs, savoir-faire et savoir être, et à participer au processus de développement de l'entreprise ou de l'institution
2) le manager qui peut réserver son énergie pour accompagner ses collaborateurs dans la réalisation de leurs objectifs et se concentrer sur de nouvelles coopérations autour de nouveaux projets
3) l'institution et l'entreprise elles-mêmes qui gagnent en image de marque et en réactivité.

Claudine Heslouin

Comment prendre soin des patients atteints de la maladie d'Alzheimer ou de démence apparentée ?

Pratiquer la technique de l'Enveloppement Relationnel Inconditionnel (méthode ERI)

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Bienvenue sur notre site

"Ce qui n'est pas donné est perdu" C'est par ce proverbe que j'ouvre aujourd'hui mon blog. Cette phrase si riche de sens nous invite à laisser notre porte ouverte aussi bien pour donner que pour recevoir. Je souhaite que ce blog soit un trait d'union, un espace de partages et d'échanges. Longue vie à ce blog !

Claudine Heslouin

A la rencontre de soi

S'ECOUTER SOI-MEME, le plus beau cadeau que l’on puisse se faire. Car dans l’épreuve, submergés par nos émotions, nous oublions cette petite part de nous, cette flamme intérieure qui continue de brûler et de SAVOIR ce que nous valons, où nous pouvons aller. S’écouter, c’est tourner son regard vers cette flamme, sentir sa chaleur, regarder le cercle de tout ce qu’elle éclaire, redonner à ce cercle son espace, son importance, au lieu de l’oublier derrière une porte fermée.

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